Непрості One-to-One

На думку багатьох спеціалістів One-to-One – один з найбільш універсальних і ефективних методів роботи з персоналом. Тож дуже багато статей існує на теми того, коли їх робити, як їх проводити, які питання ставити та хто має бути відповідальний за їх проведення.

Водночас складніші теми залишаються недостатньо розкритими, що призводить до того, що One-to-One або залишаються поверхневим процесом, що не приносить максимальної віддачі, або стає процесом заради процесу, або зовсім зупиняються.

Що ж, спробуємо розглянути одну з важких і не очевидних тем стосовно One-to-One – прикордонні, складні ситуації, в яких незрозуміло, чи варто їх проводити, чи буде від них очікувана користь?

Відразу варто уточнити, що в цій статті One-to-One розглядаються не тільки як інструмент зворотного зв'язку чи розв'язання проблем в індивідуальному порядку, але і як м'який інструмент побудови відносин та довіри між співробітниками.

Давайте сюди ваші важкі ситуації!

А як же домовленості?

Почнемо з нескладного прикладу. 

Уявіть ситуацію: у вас кінець року, річні звіти, всі сказилися. Ви, як менеджер або HR, маєте дуже серйозні та вагомі обмеження по часу. Ви напружились і знайшли 30-60 хвилин часу, щоб поговорити. Поставили галочку "виконано". Складність в тому, що при високій завантаженості з великою ймовірністю може не знайтись часу, щоб виконати свою частину домовленостей, які ви сформулювали на цьому One-to-One.

Але потрібно розуміти, що одна з основ One-to-One – це впевненість співробітника, що за результатами будуть сформульовані домовленості, і вони будуть виконані. І чим швидше вони будуть виконані — тим краще враження від зустрічі. Без виконання домовленостей втрачається левова частка результативності One-to-One. Який сенс тоді співробітнику витрачати весь той час (якого в нього чи неї також може бути небагато) на зустрічі, які не приносять користі?

Що ж робити?

Перш за все, подумати про доцільність проведення. Можливо, змінити формат на коротший; пропустити One-to-One, стараючись бути чесним стосовно обмежень і їх терміну; проговорити тільки саму критичну річ.

Схожі ситуації

1. Команда знаходиться прямо перед завершенням важливого проєкту, запуском нового продукту або сервісу.
2. В більш загальному сенсі задумайтесь, як часто ви заходили у One-to-One забіганими, без чіткої цілі та готовності працювати після мітингу на результат? З мого досвіду — частіше, ніж хотілося б 🙂

Всі працюють, немає часу

А що ж робити, якщо команда чи компанія направляють максимум зусиль на досягнення довгострокового результату? В моєму досвіді було багато випадків періоду активного зростання: всі працюють на 110%, CRM стогне від напруги, замовлень на дві компанії, немає коли розмовляти!

Я не раз і не два зустрічав, що в таких ситуаціях приймається підхід "ось завершимо АБВ, і тоді точно почнемо!". Які перетворюються спочатку на "завершимо ГДЄ", а потім, послідовно, доходить до кінця алфавіту. А One-to-One все так само немає.

Вже за 2-3 місяці у новій команді, яка напружено працює накопичуються складні відсотки проблем. Складними вони називаються через те, що проблеми третього місяця примножуються проблемами другого, а ті — примножуються проблемами першого. 

Іншими словами, проблеми починають примножувати одна одну. Це може бути незадоволення, персональні проблеми у відносинах, невиконані обіцянки й тому подібне. Впевнений, у кожного HR або менеджера свій "улюблений" список.

Звичайно, динаміка накопичення проблем залежить від складу команди, її досвіду, а також навичок керівників у роботі з людьми. На це також сильно впливає, чи працюють люди разом або віддалено. 

Але підсумок один — чим вища напруга і чим довший період кранчу, тим швидше накопичується негативний шлак. А негативний шлак має звичку з часом затьмарювати позитивні результати.

З іншої сторони — у One-to-One є ті ж дві великі сили, що й у проблем: їх довгострокова віддача та накопичувальний результат. Цей самий накопичувальний результат зростає подібно тому ж самому складному відсотку — результати третього One-to-One базуються на позитиві від другого, а той, своєю чергою, на позитиві від першого.

І знову питання — так варто проводити чи ні? І як це "продати" бізнесу?

Щоб зрозуміти, задайте собі та керівництву питання: "Чи впораємося ми, якщо через 5 місяців третина команди з парою ключових людей відвалиться?". Або "Скільки часу піде на виправлення ситуації, і який буде вплив на бізнес результати?"

Саме тому, на мою думку, напружена довгострокова робота не може бути приводом не робити One-to-One. Навпаки, це якраз причина слідкувати за ними ще пильніше!

Інші цікаві питання

Де ж межа, коли для коротшого періоду напруженості нормально не проводити One-to-One, а для довгого — вони конче необхідні? 

Однозначну відповідь тут дати дуже важко, але 3 місяці виглядає непоганим орієнтиром. За два місяці команди з нормальним керівником не посиплються, а ось за 4 – повністю реально накопичити таким рівень негативу, що велика ініціатива може опинитися під загрозою.

Проводити One-to-One з деякими людьми під час напруженого періоду може виглядати як спроба медитувати на галасливій вечірці. Як до них підійти? 

Можу тільки порадити зі свого досвіду — проводьте їх впевнено, м'яко та з увагою до співрозмовника. Іншими словами — як з будь-якою людиною з підвищеним рівнем стресу.

А ти чий будеш?

Один з досить типових, але разом з тим складних випадків — відділ працює без вибудованих процесів і ієрархії. І до того ж у людини може бути 2, 3, 4 або жодного керівника. З ними навіть можуть працювати різні people partners. Це особливо типово, коли люди працюють на декількох проєктах або носять декілька "капелюхів" обов'язків. 

Причин, чому так відбувається, може бути багато, і вони, в принципі, не так і важливі. Важливі люди, які попадають в ці тріщини в процесах та зонах відповідальності, і там губляться.

Наче зрозуміло, що хтось має займатися цими людьми. Ще раз — хтось МАЄ ними займатися. Але питання — хто? Чіткої відповіді тут немає, як мені здається. Все дуже залежить від компанії.

В моїй компанії наразі прийнята практика базується на наступному:

1. Розмитість відповідальності за людину — не причина не проводити One-to-One.
2. В рамках наших процесів One-to-One проводять і менеджери людини. Тож людина, час якої розподілений, наприклад, в пропорції 20-30-40-10, буде закріплена за менеджером з найбільшим відсотком залученості. В такому випадку інші менеджери надають фідбек.

Шукаю гарні відносини

Ок, а як стосовно ситуації, коли між людьми, які знову починають працювати разом над новим проєктом і мають проводити One-to-One, був конфлікт? Причому, можливо, не повністю відтоді переварений? Персонально для мене це найважча ситуація, тому що нюансів тут гора, а за нею ще одна.

Для нормальних довгострокових відносин дуже бажано мати порозуміння між співробітниками, а для цього One-to-One – один з самих ефективних способів. 

Відповідно, відмовляючись від цього процесу, втрачається важливий інструмент роботи.

Водночас попередні проблеми можна легким рухом пари зустрічей перенести в нову команду, що на початку нового проєкту чи ініціативи нерідко може мати непропорційно великий вплив на новостворену команду.

Тому замість конкретних правил можу навести деякі спостереження рівня "капітан очевидність", які працювали в моїй практиці:

• зрілість світогляду допомагає;
• гумор допомагає;
• медіатори чи погляд зі сторони спеціаліста, особливо на початку спілкування допомагають;
• поступовий рух допомагає.

Зрештою, варто дуже уважно подумати, чи варто зводити цих людей взагалі.

Як в останній раз

Чи варто проводити One-to-One, коли відомо, що людина йде через місяць чи два?

З однієї сторони ситуація дійшла до своєї логічної розв'язки та не все з того, що можна обговорювати на One-to-One вже буде мати ефект — людина ж йде. Плюс потрібно витратити час на проведення та активності, про які домовилися на цих мітингах. Довгострокового ефекту ж наче немає.... І ось тут я не можу погодитися. 

Якщо людина йде, то дуже важливо, що вона далі планує говорити про вашу компанію — через місяць, через рік, через п'ять?

Якраз під час таких мітингів і є одна з останніх можливостей підкріпити нормальні відносини з людиною, або змінити думку стосовно компанії в кращу сторону у випадку не дуже гарних відносин зі співробітником, що йде.

Тому варто сконцентруватися на підтримці відносин та користі для співробітника, гарному враженні від останніх днів. Само собою, якщо розставання негативне, то не варто їх проводити менеджеру, від якого людина йде.

Оскільки ціль One-to-One трохи змінилася на підтримку гарних відносин і покращення враження — варто змінити підхід до поширення новин компанії, відділу та проєкту.

Ну і як з цим жити?

Підсумовуючи, ось декілька простих (відносно) принципів, що можна використовувати в складних ситуаціях:

1. Завжди пам'ятайте ціль — це турбота про людей, здорова атмосфера і продуктивна компанія.
2. Людям потрібна увага. Це їм допомагає. Це для них важливо. Тому, навіть коли ресурси обмежені чи прямої користі може і не бути — зустрітися і почути людину необхідно.
3. В складній ситуації оцінюйте, який підхід принесе більше плюсів та менше мінусів.
4. У випадку наявних обмежень на проведення One-to-One, оцінюйте, наскільки чесно можливо розповісти про них. Деякі обмеження просто неможливо озвучити під час One-to-One (серйозні зміни в компанії, непідтверджених негативний фідбек тощо). Але в тих рамках, де можете — будьте чесними.

Якщо склалася ситуація, що потрібно зупинити проведення One-to-One:

• завжди одразу заплануйте дату перегляду цього рішення;
• дуже бажано замість One-to-One мати альтернативний формат (тачпоінт, пиво в неробочий час або навіть якогось типу опитувальник).

Важливо! Дуже, і я хочу підкреслити ДУЖЕ важливо розуміти різницю при проведенні One-to-One між бажанням потурбуватися про людину і готовністю терпіти токсичну поведінку співробітників під час проведення. Щось на кшталт "всі на нервах, ось він виговорився, йому полегшає і не буде таким до всіх токсичним". 

Турбота — дуже важливий компонент успішної компанії, токсичність — неприпустимий підхід, який не враховує ні турботу про себе, ні довгострокову стабільність компанії.

Так чи інакше, робота з людьми регулярно непроста. Тож, сподіваюсь, стаття допоможе в прийнятті рішень в непростих ситуаціях стосовно One-to-One. 

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.